从居然之家到红星美凯龙，家居商城的商业模式天然存在哪些弱点？

家居卖场如同一艘设计精良却负重前行的巨轮。当建材行业风平浪静时，它能稳健航行；一旦市场风浪骤起，船身吃水过深的弱点便暴露无遗。红星美凯龙与居然之家两大巨头的经营实践，恰好揭示了这一模式与生俱来的三大软肋。

一、重资产模式：背负“沙袋”赛跑

家居卖场的传统模式依赖实体商场，红星美凯龙堪称典型。其60%以上物业为自持，账面价值近千亿元，但高额负债（2024年达57.4%，总负债667亿元）和资产折旧成为沉重包袱。这好比企业“背着沙袋跑步”——虽然自有物业能抵押融资，但经济下行时资产反成拖累。

相比之下，居然之家选择轻装上阵，84%以上物业通过租赁获取，在经济波动期能快速关闭低效门店（2023年关闭13家），灵活调整布局。但轻资产也有隐忧，例如长期租约可能面临租金上涨压力，且难以通过资产增值获利。

二、流量依赖症：错把“渠道”当“护城河”

家居卖场的本质是“二房东”，收入高度依赖商户租金。但这一模式面临双重挤压：

1. 上游地产萎缩

地产行业下行直接冲击家居需求。2023年红星美凯龙商场出租率从90%跌至83%，租金收入锐减；居然之家净利润同比下滑32%，主因管理费收入萎缩。

2. 下游消费分流

消费者转向线上渠道和定制化服务。精装房政策更让零售市场份额流向工程订单，2018年房地产百强企业集采占比已达75%，进一步压缩卖场生存空间。

卖场试图用“流量收割”维持增长——通过扩张门店吸引更多商户入驻。但内布拉斯加家具城（NFM）的成功揭示真正护城河在于效率驱动，而非规模效应。NFM通过自有物业、零负债和精简运营（费用率仅7%，行业平均19.8%），将成本优势转化为低价竞争力，形成“销量增→采购强→成本降→价格低”的闭环。而国内卖场却陷入“扩张→负债→租金压力→商户流失”的恶性循环。

三、转型困局：大象转身的代价

面对危机，两大巨头选择不同路径，但均暴露转型难点：

■ 红星美凯龙：重押“商业地产+多元扩张”

曾通过“复合地产”模式快速扩张，但过度分散资源至汽车、餐饮等领域，反而弱化主业竞争力。其数字化尝试（如与腾讯合作）尚未形成规模效应，2024年自营商场减少10家，委管商场关闭18家。

■ 居然之家：聚焦“轻资产+数字化”

推出“洞窝”平台打通线上线下一体化，2024年GMV突破466亿元，注册用户超3150万。同时以“固定租金+销售分成”模式与商户风险共担，2023年该模式占新招商面积的65.4%。

然而，两者均未解决核心矛盾：卖场本质是中间商，却未能创造足够增量价值。消费者在卖场购买的马桶比工程集采价贵一倍，而卖场因租金成本无法降价，最终陷入“价格虚高→客户流失”的僵局。

行业镜鉴：谁在改写游戏规则？

NFM的案例提供另一种可能——零售的本质是效率竞争。其创始人“B夫人”以极致低价策略（售价比同行低20%-30%）吸引跨州消费者，单店年销售额达4.5亿美元。反观国内卖场，成本结构天然臃肿：

■ 红星美凯龙：自营店坪效仅1121元/㎡，居然之家为1735元/㎡，但均远低于NFM的效能；

■ 数字化转型：居然之家“洞窝”虽成效显著，但投入巨大且需持续引流，而NFM凭借低价口碑自然获客。

行业未来属于能重塑价值链的企业。例如居然之家集中资源打造智能家居体验中心，与华为、比亚迪合作抢占高端市场；或如富森美深耕区域市场，以低负债和高现金储备抵御风险。这些尝试都在探索同一命题：如何让卖场从收租方变为价值创造者。

结语：回归零售的本质

家居卖场的弱点不在模式本身，而在于对“效率”二字的轻视。当企业沉迷规模扩张、资产增值时，NFM用40年验证一个朴素真理——省下的每一分钱都是竞争力，让利的每一块钱都在筑高护城河。

红星美凯龙引入国资纾困、居然之家借数字化突围，均是重寻初心的努力。而行业真正需要的，或许是一场“B夫人式”的自我革命：砍掉冗余成本、重建供应链、让价格回归价值。毕竟消费者从不为情怀买单，他们只相信手中的每一分钱都该花得其所。

#跃见2025#